Entenda a importância da gestão estratégica para o seu bar

Atualizado: Jul 6

A gestão estratégica em micro e pequenas empresas do setor gastronómico se configuram em uma tarefa complexa e que demanda de seus administradores e gestores conhecimentos em ferramentas que apoiam nas ações decisórias e na ampliação da competitividade empresarial. Neste aspecto o planejamento estratégico surge como uma das principais ferramentas de apoio e facilitação deste processo.


Esse artigo tem a premissa de responder o seguinte questionamento: Quanto os aspectos estratégicos contribuem para o efetivo sucesso das empresas do setor gastronômico? Por meio de estudos concluímos que existe uma necessidade urgente no desenvolvimento dos empresários e gestores nos aspectos de conhecimentos específicos em gestão, habilidades e atitudes visando à implantação de um planejamento sistemático traduzindo-se em uma administração mais eficiente do negócio.




Conceitos históricos, origem e significado dos restaurantes


Podemos traduzir que restaurante é um estabelecimento onde existe a preparação e comercialização de refeições com origem em diversas culturas, como a oriental, italiana, portuguesa, francesa, árabe, nordestina, mineira e outra infinidade de comidas típicas e suas adequações ao paladar local onde esta sendo servida. Acompanhada ou não de bebidas, são servidas em ambientes constituídos basicamente de mesas, cadeiras e talheres. Atualmente agregam-se diversos outros itens dependendo da especificidade da culinária e ou exigência dos clientes frequentadores, com estacionamento com manobristas, espaço recreativo para crianças, música ao vivo entre outras possibilidades e facilidades da atualidade.


Segundo Maricato (1997). O conceito histórico de restaurantes nasce há mais de 10 mil anos quando os povos trocavam de forma simples produtos, não sendo fácil a tarefa em identificar e localizar de forma exata procedência dos bares e restaurantes. Houve uma evolução ao longo tempo. Onde à mais de 2000a.C. egípcios comercializavam bebidas como cerveja e vinho, em cidade suméricas vendiam-se além da cerveja, os peixes. No Império Romano existia a figura do taverneiro que oferecia comida e bebida aos viajantes entre os núcleos urbanos existentes, evoluindo já na idade média com os mosteiros católicos incluindo na oferta, além das bebidas e alimentos a hospedagem aos viajantes. Portanto, na antiguidade existiam pousadas e tavernas que serviam alimentos e bebidas com foco em pessoas que faziam translado entre povoados.


Os estabelecimentos mais parecidos com os que conhecemos atualmente, com porções individuais, cardápios e serviços a clientes locais, surgiram antes da revolução Francesa no século XVI e trouxe a sofisticação de Paris, aliando com as variações de pratos e a maneira de se comportar ao servir e consumir os produtos. Maricato cita ainda que: “um dos primeiros estabelecimentos é tido como o de um comerciante que oferecia sopas restauradoras, o que teria originado a palavra restaurante.” (1997).


A realidade da gastronomia no Brasil


O setor de Alimentos apresenta importância estratégica no Brasil, onde chegou a movimentar R$250 bilhões no ano de 2018, segundo a ABRASEL. Permitindo perceber as alterações nos hábitos e costumes dos consumidores brasileiros, mostra dados em que as despesas médias mensal da família brasileira urbana em alimentação fora do domicílio giram em torno de 25,7% de sua renda total. Existindo, portanto, grandes perspectivas de que este percentual aumente, pois a título de comparação os norte-americanos gastam, em relação à família brasileira, mais que o dobro de seu orçamento com este item.



Com as alterações no perfil da sociedade e economia brasileira influenciando diretamente o setor, por exemplo, cada vez mais mulheres entrando no mercado de trabalho, a estabilidade econômica, o aumento da renda média no Brasil, aumentam as oportunidades, mas aumentam também a concorrência, muitas vezes de empreendedores sem experiência no segmento.


Conforme pesquisa de monitoramento da sobrevivência e mortalidade de empresas, realizadas pelo SEBRAE-SP, identificou-se que 27% (vinte e sete por cento) das empresas fecham com até um ano de existência e mostra ainda que outros 62% (sessenta e dois por cento) não ultrapassam o quinto ano após a abertura. Esta mesma pesquisa aponta que um dos principais fatores que contribuem para a alta mortalidade de empresas no estado de São Paulo está na deficiência dos empresários na gestão do negócio, logo após a entrada em operação, mesmo com o aumento da escolaridade no perfil do empresário e o aumento de empreendedores que abriram a empresa motivadas pela identificação de uma oportunidade no mercado.


Segundo Maricato: “Montar um bar ou um restaurante passa pela cabeça de muita gente porque esse parece ser um dos ramos do comércio onde há menos segredos. Um certo talento culinário, boas relações, um imóvel disponível motivam algumas pessoas a se aventurarem no ramo. Alguns se motivam por aspecto sedutor, que é a possibilidade de torna-se uma personalidade notória, como diversos empresários do setor. Outros ainda, como os frequentadores mais assíduos da noite, ou os gourmets, montam um estabelecimento que julgam ideal para si mesmos. Por isso, não é raro um ex-gerente de banco, um ex-vendedor de automóveis ou um profissional recém-aposentado que tenham recebido uma indenização decidirem entrar no ramo.” (1997).


Em pesquisa apresentada no Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia de 2012 a avaliação dos administradores das empresas que foram entrevistados e que ainda estavam em atividade apontam como fator primordial para a sobrevivência do negócio um bom planejamento antes da abertura e uma boa gestão do negócio após a abertura da empresa.


De acordo com Chiavenato: “O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para alcançá-los adequadamente. Assim, planejar envolve a solução de problemas e a tomada de decisões quanto às alternativas futuras. O planejamento, portanto, é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar esses objetivos.” (2004). Consideramos ainda que o administrador necessite conhecer o ambiente interno e externo da empresa para aumentar a competitividade da empresa e fugir dos índices de mortalidade apresentados. Conseguindo identificar seus pontos fortes, suas fragilidades, as ameaças para seu negócio e as oportunidades que são apresentadas pelo mercado, nascendo o grande desafio de realizar uma gestão eficiente do negócio, com informações suficientes para tomada de decisão racional. Podemos considerar decisão o ato de julgar ou escolher a melhor opção entre alternativas apresentadas para o administrador do negócio.


Chiavenato (2004) considera que o planejamento se apresenta em três níveis organizacionais, o institucional, o intermediário e o operacional. Respectivamente os tipos são estratégico, tático e operacional. Focaremos especificamente no tipo estratégico onde é envolvida a empresa como um todo, sendo mapeado os ambientes e direcionado para períodos de longo prazo, normalmente por um prazo de três a cinco anos e busca responder questões básicas relacionadas à sua existência, o que e como ela realiza suas atividades e operações. Com conteúdo genérico e sintético, as principais variáveis do planejamento estratégico é a visão do futuro, analise ambiental e organizacional, conforme detalhamento de conteúdo no quadro 1 e 2 de Chiavenato (2004). Buarque, ao definir visão de futuro o relaciona com o futuro esperado, através de uma descrição qualitativa e quantitativa, de onde queremos chegar. “A visão do futuro se manifesta em três subconjuntos diferenciados segundo o horizonte e a viabilidade dos desejos e de acordo com a forma: visão do futuro ou futuro desejado, metas e objetivos.” (BUARQUE, 2008).


De acordo com os resultados obtidos na pesquisa, conclui-se que os aspectos estratégicos contribuem decisivamente para o efetivo sucesso empresarial no setor gastronômico. Conclui-se também, que existe uma necessidade urgente no desenvolvimento dos empresários e gestores nos aspectos de conhecimentos específicos em gestão, habilidades e atitudes visando à implantação de um planejamento sistemático traduzindo-se em uma administração mais eficiente do negócio. Apesar da maioria dos entrevistados possuírem educação em nível superior, este fato não lhes garantiu até o momento as melhores práticas e conhecimentos de estratégia. A falta destes conhecimentos faz com que os empresários desconheçam a possibilidade de tomar decisões não somente de forma empírica, mais baseada em indicadores organizacionais confiáveis. Diante das dificuldades apontadas no estudo, em relação ao negócio restaurante, torna-se imperativo a adoção de políticas de treinamento com qualificação gerencial e administrativa dos empresários e gestores. Fato que contribuirá efetivamente para um planejamento estratégico realista, um ambiente organizacional com maiores taxas de sobrevivência, maior lucratividade e rentabilidade


Fontes:

BUARQUE, SÉRGIO C. Construindo o desenvolvimento local sustentável. 4ª edição. Rio de Janeiro, 2008. CHIAVENATO, IDALBERTO. Administração nos novos tempos. 2ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Índices de Preços, Pesquisa de Orçamentos Familiares 2002- 2003. Rio de Janeiro: IBGE, 2004. MARICATO, PERCIVAL. Como Montar e Administrar Bares e Restaurantes. 1ª edição. São Paulo: editora TQC, 1997. SEBRAE-SP SÃO PAULO (ESTADO). SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas / SEBRAE-SP. São Paulo: SEBRAESP, 2008.

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